Kapitał marki to dobry sposób, który polega na przyciąganiu klientów swoją reputacją, akcjami promocyjnymi, reklamami (produkt nie musi być najwyższej jakości, choć często jest). Sposób ten wywołuje pewne opory u dyrektorów firm, ponieważ odbiera im poczucie kontroli – efekt w pewnym stopniu zależy od samych klientów czy zaakceptują przedstawiany w reklamach obraz i uznają, że warto kupić odpowiadający mu towar. Wreszcie firma która stawia na marketing relacji również nie musi mieć najwyższej jakości produktu. Nadrabia za to dopasowaniem do potrzeb klientów i utrzymywaniem ciągłego kontaktu. Jest to najtrudniejszy sposób, ponieważ sukces zależy od traktowania klienta przez firmę jako pełnoprawnego partnera, którego zdanie ma priorytet nad zdaniem prezesa firmy. Tutaj dopiero pojawiają się opory dyrektorów…Typowe zarządzanie klientami (zarządzanie lojalnością) korzysta z technik i wskaźników opartych na przeszłej wartości klienta: w zależności jak dużo do tej pory klient wydał, był traktowany albo jak insekt, albo jak VIP. To podejście nie jest zbyt trafne, ponieważ istnieje tak zwany cykl życia klienta. Jest to wykres wartości klienta w czasie, który przebiega podobnie jak wykres cyklu życia produktu. W cyklu życia klienta wyróżnia się cztery etapy: pozyskanie (kiedy wartość jest niska), utrzymanie przed szczytem (kiedy wartość jest wysoka i rośnie), utrzymanie po szczycie (kiedy wartość jest wysoka i lekko spada), odpływ (kiedy wartość spada, czasem nawet do zera). Patrzenie na przeszłą wartość klienta prowadzi do logicznego wniosku, że nie należy dbać o klientów przy ich pozyskaniu (bo ich przeszła wartość jest niska lub wynosi wręcz zero) i że należy walczyć o klientów będących w fazie odpływu (bo ich przeszła wartość rośnie przez cały czas bycia klientem). Jak pokazują przykłady wielu firm, takie podejście kosztuje mnóstwo pieniędzy i jest prostą drogą do problemów finansowych – ponieważ nowi klienci (o których się nie dba) nie przychodzą i nie przynoszą pieniędzy, a obecni klienci (o których się dba) odchodzą i też nie przynoszą pieniędzy.Powyższych wad nie posiada system zarządzania klientami oparty na przyszłej wartości klienta. Przyszła wartość klienta jest to skumulowana wartość przepływów pieniężnych, zdyskontowanych przy użyciu średniego ważonego kosztu kapitału WACC, przypadających na klienta w całym jego cyklu życia w firmie. Pozyskanie każdego klienta staje się więc inwestycją, dokładnie taką samą jak zakup nowych maszyn czy zatrudnienie nowego pracownika. Jeśli istnieje pewien plan pozyskania dzięki nim ilości pieniędzy wystarczającej na pokrycie kosztów utrzymania i spłaty kredytu, można w nie zainwestować. Jeśli nie – lepiej się w to nie pchać.Na przyszłą wartość klienta mają wpływ następujące grupy czynników: specyfika wymiany – obejmuje wszystkie zmienne które oddziałują na relacje między firmą a klientem takie jak: poziom wydatków klienta, zakupy wiązane, częstotliwość zakupów, liczba zwrotów, kontakty marketingowe, instrumenty lojalnościowe, specyfika klienta – cechy demograficzne i psychograficzne: miejsce zamieszkania, wiek, dochód, struktura spędzanego czasu, zainteresowania, specyfika produktu – rodzaj oferowanego produktu, czas jaki upłynął od momentu jego nabycia, typowy dla produktu okres życia, działania marketingowe firmy – liczba przekazów marketingowych, ofert, promocji, wizyt przedstawicieli handlowych u klientów, częstotliwość i synchronizacja tychże. W celu wykorzystania zyskownych klientów buduje się programy lojalnościowe. Na przestrzeni lat (i dzięki technologiom informatycznym) zmieniły one swój charakter z masowego na indywidualny. Zmiany te przejawiają się w następujących obszarach: Poziom operacyjny – Wraz z wprowadzeniem zaawansowanych systemów zarządzania bazami danych programy lojalnościowe są coraz częściej wprowadzane na indywidualnym poziomie klienta w przeciwieństwie do poziomu „zbiorczego”. Karty lojalnościowe i inne metody (numer stałego pasażera, identyfikator klienta itd.) są wykorzystywane do zbierania informacji i przedstawiania programów lojalnościowych na indywidualnym poziomie klienta. Typ programu – Zasadniczo klienci są wynagradzani na podstawie ich całkowitych wydatków, niezależnie od poziomu zyskowności. Na przykład klient, który kupuje promocyjny bilet lotniczy, dostanie tyle samo dodatkowych mil co klient który kupił bilet po normalnej cenie. Według nowego podejścia klienci będą nagradzani na podstawie ich zyskowności, nie (tylko) na podstawie ich całkowitych wydatków. Dzięki temu klienci, którzy kupują bilet lotniczy po pełnej cenie, będą wynagrodzeni na wyższym poziomie, w porównaniu z tymi kupującymi po promocyjnej cenie. Schematy nagradzania – Zamiast standardowo nagradzać wszystkich klientów, firmy powinny dopasowywać nagrody tak, aby wywoływały określone zmiany w zachowaniu lub nastawieniu. Można to osiągnąć poprzez nagradzanie klientów według ich profilu, osobistych zainteresowań i zachowań nabywczych. Opcje nagradzania – Wprowadzając program lojalnościowy, należy wziąć pod uwagę różnorodność klientów. Ponieważ te same nagrody mają dla różnych klientów inną wartość, różne opcje nagradzania pozwolą lepiej zaspokoić ich potrzeby. Można to osiągnąć poprzez ścisłe partnerstwo z inną firmą, włączając ich produkty/usługi do koszyka nagród. Pozwala to oferować nagrody, które nie są częścią ich oferty, i w ten sposób zaspokajać jednocześnie inne potrzeby klienta. Mechanizm nagradzania – Programy lojalnościowe zazwyczaj ograniczały się do nagradzania klientów na podstawie ich przeszłych i obecnych wydatków. Ten mechanizm nagradzania podobny jest do nagród pierwszego rzędu. W przeciwieństwie do nich rozwijające się programy lojalnościowe starają się aktywnie wpływać na przyszłe zachowania nabywcze klientów i motywować ich poprzez nagradzanie do zwiększania i podtrzymywania wydatków. Rodzaje nagród – Firmy powinny starać się oferować swoim klientom, obok rzeczowych nagród, także nagrody niematerialne, odwołujące się do przeżyć (experiential rewards). Robi się to, aby wpłynąć na nastawienie jako aspekt zachowania klienta, na który nie oddziałują tradycyjne nagrody. Cele programu – Tradycyjnie programy lojalnościowe miały na celu zwiększenie przychodów i budowanie udziału w rynku. Ale te wysiłki mogą nie dawać proporcjonalnego wzrostu zyskowności. Poza tym tradycyjne programy były nastawione tylko na lojalność w zachowaniu i wdrażane na poziomie ogólnym. W przeciwieństwie do nich rozwijające się programy lojalnościowe zmieniły się tak, aby uwzględnić wiele celów – połączenie lojalności i zyskowności oraz budowanie lojalności w nastawieniu. Ponadto firmy starają się wpływać na poszczególne aspekty zachowania klientów, wykorzystując dane o ich zachowaniu. Wykorzystywane wskaźniki – Jak podkreślono wcześniej, jednym z kluczowych aspektów nowego podejścia jest przewidywanie i takie aktywne nagradzanie klientów, aby wpłynąć na ich przyszłe zachowania nabywcze. Wskaźniki uwzględniające dane prognozowane, takie jak CLV, umożliwiają menedżerom skuteczne wprowadzenie tego typu programów lojalnościowych. Wskaźnik CLV, poza tym, że uwzględnia zyskowność klienta, pomaga tak alokować wydatki na marketing, aby maksymalizować zyski. Wykorzystanie technologii i analizy – Dzięki postępowi technologii informatycznych i rozwojowi baz danych zebranie i przechowywanie informacji o klientach stało się dla firm łatwiejsze. Technologia będzie także odgrywała ważną rolę dla programów lojalnościowych w przyszłości. Wraz z pojawieniem się przełomowych narzędzi technologicznych takich jak system RFID czy kart elektronicznych, dokładność i skuteczność w zdobywaniu informacji o kliencie ogromnie wzrosną. Gdy w firmie już powstanie jako taki system lojalnościowy, niedoświadczonych acz pełnych zapału menedżerów korci, by jak najczęściej „dawać klientom pretekst do wyciągnięcia pieniędzy z portfela”. Pół biedy, jeśli budżet lojalnościowy nie jest duży i menedżer musi zadowolić się przesyłkami pocztowymi i mailingami elektronicznymi. Klienci mają dość dużą tolerancję do takich ofert, o ile szybko mogą znaleźć się w koszu. Powszechne odczucie jest takie, że otrzymywanie ulotek, broszur i katalogów jest „ceną” (a w zasadzie „kosztem”, ponieważ postrzegane są raczej negatywnie) korzystania z systemów lojalnościowych. Ale jeśli jakiś wyższy dyrektor swoim nazwiskiem firmował „lojalnościówkę” i wymusił odpowiednio wysoki budżet, to menedżer takiego programu nie oprze się pokusie, by nie korzystać z drogich kanałów intensywnej komunikacji takich jak spotkania z klientem, imprezy handlowe, telemarketing. Kanały intensywne przynoszą najlepsze efekty, gdy relacje z klientami są niepewne acz potencjalnie zyskowne. Można również skutecznie je zastosować, aby klienta zorientowanego na transakcje przekształcić w klienta zorientowanego na relacje.Należy uważać, ponieważ kanały intensywne w znacznie większym stopniu niż kanały standardowe są narażone na nadmiar komunikacji. Każdy kontakt z klientem przynosi jedynie ograniczone korzyści i nawet jeśli relacja z klientem nie pogarsza się, to menedżerowie mogą osiągnąć wyższy zwrot z inwestycji marketingowych poprzez bardziej przemyślaną alokację środków między klientów. Istnieje optymalna częstotliwość kontaktu z wykorzystaniem różnych kanałów komunikacji dla grup klientów. Kontakt z klientem w regularnych, odpowiednio długich odstępach czasu pomaga utrzymać dobre relacje. Jeśli od ostatniego kontaktu z klientem upłynie zbyt dużo czasu, może on zapomnieć o firmie. Jednak jeśli kontakt ten jest zbyt intensywny, klient będzie ignorował oferty promocyjne.No więc w firmie istnieje system lojalnościowy, od klientów spływają dane z aktualnych transakcji, budowane są analizy przyszłych transakcji (wartości i terminów), prognozy zakupowe. Co dalej?Dalej pojawia się dylemat związany z przewidzeniem tego co dokładnie klienci będą kupować w najbliższej przyszłości. Rozważmy przykład banku, którego oferta produktowa obejmuje usługi bankowe, karty kredytowe, plany emerytalne i kredyty hipoteczne. Jeżeli klient otworzy rachunek oszczędnościowo-rozliczeniowy w tym banku w pierwszym kwartale, to czy bank jest w stanie przewidzieć, na jakie usługi zgłosi zapotrzebowanie w kolejnych kwartałach? Czy będzie potrzebował kredytu hipotecznego, a może bank powinien zwrócić się do niego z ofertą karty kredytowej? Niewykluczone, że klient będzie chciał zapewnić sobie plan emerytalny. Jeżeli firma potrafi to przewidzieć, może personalizować komunikaty i zaproponować klientowi te produkty (usługi), których on potrzebuje, a tym samym zwiększyć sprzedaż.Nawet posiadając wyczerpujące informacje na temat zachowań nabywczych klientów firmy kiepsko sobie radzą z przewidywaniem zachowań kupujących w przyszłości. Niedawne (2006) badania charakterystyki zakupów tysięcy klientów dwóch dużych firm wykazały, że prognozy dotyczące tego, kiedy klient kupi konkretny produkt, sprawdzały się w zaledwie 60% przypadków (co jest wynikiem tylko nieznacznie lepszym niż przy przewidywaniu wyniku rzutu monetą). Przy prognozowaniu zachowań kupujących firmy najczęściej stosują podejście dwuetapowe:1.  Szacują prawdopodobieństwo tego, że klient wybierze zakup określonego produktu.2.  Szacują prawdopodobieństwo tego, że klient dokona zakupu w określonym momencie.Wiele firm poprzestaje na pierwszym etapie, czym ogranicza sobie możliwość dokładnego przewidzenia momentu zakupu. Jednak nawet te firmy, które przechodzą oba etapy, nie zawsze osiągają sukces. W firmie sprzedającej wiele produktów niełatwo jest przewidzieć, który produkt ma zamiar kupić dany klient w najbliższej przyszłości. A jest to bardzo cenna informacja z punktu widzenia firmy, ponieważ umożliwia dopasowanie komunikatów i czasu (tj. personalizację strategii komunikacji).Kolejny problem w podejściu tradycyjnym polega na tym, że firmy zakładają, iż moment zakupu oraz kupowany produkt są od siebie niezależne. Często okazuje się to nieprawda. Decyzja klienta co do zakupu określonego produktu wpływa na wybór momentu tego zakupu i vice versa. Zakładając, że te dwie decyzje są od siebie niezależne, firmy tworzą błędne prognozy... a wtedy niezadowoleni klienci odchodzą.Odpływ klientów stanowi obecnie poważny problem w wielu branżach takich jak telekomunikacja, bankowość detaliczna czy ubezpieczenia – wszędzie tam, gdzie bariery przejścia między konkurencyjnymi firmami są niskie. W zależności od typu działalności można rozpatrywać utratę klientów w kategorii zupełnej utraty (lost-for-good) albo wspólnego udziału (always-a-share). Rozważmy dwa scenariusze zdarzeń. W scenariuszu pierwszym klient kupił laptopa z Dell Inc. sześć miesięcy temu (był to jego pierwszy zakup w Dell) i od tamtego momentu nie kupił nic. Firmie Dell trudno jest stwierdzić, czy straciła tego klienta, czy po prostu nie potrzebuje on jeszcze żadnego z jej produktów. Klient może także kupić inne produkty od pozostałych producentów laptopów (np. Apple), a potem wrócić do Dell, aby dokonać kolejnego zakupu (np. komputera stacjonarnego). Scenariusz taki nosi nazwę always-a-share, w którym udział w portfelu zakupów klienta ma zawsze więcej niż jedna firma. Scenariusze takie najczęściej można spotkać w relacjach niesformalizowanych, gdzie klient może swobodnie przechodzić z jednej firmy do drugiej, bez łamania zobowiązań umownych. W innym scenariuszu abonent sieci komórkowej wypowiedział umowę albo jej nie przedłużył. W takim przypadku firma może być niemal całkowicie pewna, że straciła tego klienta i jedynym sposobem jego odzyskania jest pozyskać go na nowo. Taki scenariusz nosi nazwę lost-for-good. Spotykany jest najczęściej w relacjach sformalizowanych, np. opartych na subskrypcji, w których klient odchodząc, ponosi pewne koszty. Z uwagi na łatwość identyfikacji momentu odejścia z danych firmy w relacjach sformalizowanych znacznie łatwiej jest zapobiegać odpływowi klientów.Co nie oznacza, że jest to łatwe w ogóle – a dba o to prawo malejących przychodów.Zgodnie z prawem malejących przychodów, wraz z pozyskaniem i utrzymaniem kolejnego klienta zysk rośnie coraz wolniej, aż w pewnym momencie dalsze zwiększanie współczynnika pozyskania lub utrzymania prowadzi do pomniejszenia całkowitego zysku. Wynika to z tego, że pozyskanie lub utrzymanie kolejnego klienta staje się coraz trudniejsze lub droższe. Firmy powinny podejmować się pozyskania lub/i trzymania kolejnego klienta tylko wtedy, jeśli koszt tego działania jest niższy niż korzyść jaką ten klient przyniesie firmie, w postaci jego własnych przyszłych zakupów (wartość życiowa klienta – Customer Lifetime Value, CLV) lub pozyskania nowych klientów poprzez marketing szeptany lub referencje. Wiele firm już realizuje tę strategię i podejmuje kroki w kierunku nagradzania tych menedżerów którzy zapewniają firmie zysk, a nie tych którzy tylko maksymalizują wskaźniki takie jak współczynniki pozyskania i utrzymania. To jednak może prowadzić do kolejnej pułapki przy równoważeniu pozyskania i utrzymania klientów: zbyt dużej koncentracji na krótkoterminowym zysku.Firmy często wykorzystują tylko jeden wskaźnik, aby przewidzieć ogólny sukces pozyskania i utrzymania klientów. W wielu przypadkach tym wskaźnikiem są współczynnik pozyskania i współczynnik utrzymania. Współczynnik pozyskania wskazuje jaki procent ludzi, do których skierowana była kampania marketingowa, zostało klientami. Współczynnik utrzymania odzwierciedla udział utrzymanych klientów, w dowolnym czasie. Menedżerowie wykorzystują właśnie te dwa wskaźniki, ponieważ łatwo je zrozumieć i mierzyć, głównie dlatego, że firmy są zainteresowane wynikiem: wyższym udziałem w rynku. Czasami wyższe współczynniki pozyskania i utrzymania (i w związku z tym wyższy udział w rynku) pozwalają w wiarygodny sposób przewidzieć wyniki działalności firmy. Przykładowo lokalny operator telewizji kablowej prawdopodobnie może użyć współczynników pozyskania i utrzymania, żeby przewidzieć wyniki działalności w zakresie usług podstawowych. Pozyskując i utrzymując nowych klientów dla usług podstawowych, może w prosty sposób przełożyć liczbę nowo pozyskanych klientów oraz liczbę dodatkowych miesięcy, w których utrzymuje klientów, na wyższy udział w rynku i wyższy zysk. Jest to spowodowane ceną oferowanego produktu (podstawowy pakiet telewizji kablowej), jednakową dla każdego klienta oraz sformalizowanym charakterem relacji z klientem.Często jednak relacje firm ze wszystkimi klientami nie mają sformalizowanego charakteru. Nawet jeśli relacje są sformalizowane, to szeroka oferta produktów sprawia, że korzyści płynące z pozyskania dodatkowego klienta mogą się znacznie różnić. Rozważając przykład operatora telewizji kablowej – wiele firm tego typu oferuje poza podstawowym pakietem także takie usługi jak telewizja cyfrowa, telefonia kablowa, internet (wszystkie także w różnych konfiguracjach i kategoriach cenowych). Nie ma pewności czy każdy dodatkowy klient przynosi jednakowy zysk. W związku z tym, czy operator telewizji kablowej, wybierając metodę oceny skuteczności kampanii marketingowej, powinien brać pod uwagę współczynnik pozyskania, współczynnik utrzymania czy zyskowność?Odpowiedź na to pytanie wydaje się prosta: operator telewizji kablowej ma na celu maksymalizację zysku. Nie zawsze jest to jasne, ponieważ stoi w sprzeczności ze współczesnymi poglądami, że ideałem jest osiągnięcie najwyższego możliwie współczynnika pozyskania. Firmy muszą zrozumieć jednak, że przy wzroście współczynników pozyskania i utrzymania zysk firmy nie zawsze rośnie. W pewnym punkcie koszt pozyskania kolejnego klienta przewyższa przyszły zysk jaki ten klient przyniesie firmie. W jaki sposób znaleźć równowagę między współczynnikami pozyskania, utrzymania i ogólną zyskownością klienta? Prostą odpowiedź na to pytanie daje badanie marketingowe Roberta Blattberga i Johna Deightona. Celem ich badania było znalezienie potencjalnego rozwiązania dla problemu zrównoważenia współczynników pozyskania i utrzymania oraz wartości klienta. Zapytali oni menedżera ile w minionym roku przeznaczono na pozyskanie klientów oraz ilu z tych przewidywanych klientów w rzeczywistości dokonało zakupu. Menedżer odpowiedział na pytanie ile w ciągu minionego roku przeznaczył na utrzymanie każdego klienta oraz jaki odsetek klientów rzeczywiście pozostał w relacji z firmą. Opierając się na tych odpowiedziach, autorzy byli w stanie znaleźć optymalny poziom wydatków na pozyskanie i utrzymanie klientów dla tej firmy. Wyniki pokazują, że w przypadkach zarówno pozyskania, jak i utrzymania klientów, istnieje optymalny punkt, w którym firmy mogą zmaksymalizować zysk, utrzymując na właściwym poziomie współczynniki pozyskania (ok. 25%) i utrzymania (ok. 50%). Te wartości zmieniają się dla różnych firm. Powyższe opisy ciekawostek pochodzą z książki „Zarządzanie wartością klienta” V. Kumara (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.  źródło: Mała ściąga z#8230; zarządzania wartością klienta